Одним из наиболее значительных потерь времени является плохо спланированное или ненужное совещание. Некоторые предлагаемые пра­вила могут помочь тем, кто проводит совещание или присутствует на нем.

· Не проводите совещания если в этом нет необходимости.

·         Постарайтесь решить проблему по телефону.

·         Определите цель совещания. Что это: принятие решения или обмен информацией?

·         Подготовьте повестку дня и распределите ее между участниками.

·         Пригласите только тех, кто необходим для достижения цели совеща­ния.

·         Определите, кто будет проводить совещание. Один человек не может одновременно возглавлять совещание и принимать активное участие в нем.

·         Никогда не проводите совещание в последний час рабочего дня.

·         Сделайте все организационные приготовления. Должны ли присут­ствующие сидеть. (Это условие потребует больше времени.)

·         Начинайте вовремя.

·         Проводите совещание в деловой манере.

·         В конце подведите итоги, решения; определите последующие дейст­вия, распространите копии протокола.

Умение совещаться

ИЗВЕЩЕНИЕ ЗАРАНЕЕ: Когда это возможно. Вы должны преду­предить заранее участника о готовящемся совещании. Это позволит ему продумать свое поведение и приготовиться к дискуссии.

ВЫБОР МЕСТА: Место проведения совещания очень важно. Не удобное или раздражающее место уменьшает активность и отвлекает уча­стников. Должны быть удобные сидения, освещение. Комната должна быть изолирована от шума. Желательно создать конфиденциальную обстановку.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА СОВЕЩАНИИ

Управленческая стратегия: Р-М-Р модель

Некоторые люди более талантливые как лидеры и руководители, чем другие. Некоторые лидеры, кажется, знают как заставить дела двигаться. Некоторые прекрасно планируют, потому что они всегда знают, что долж­но быть сделано и как, кто должен это делать.

Как они этого добиваются?

Награждены ли они особым даром управления, который может быть определен, изучен и распространен?

Эта стратегия не униформа, не манера говорить, это стратегия - об­раз мышления. Где наилучшие лидеры и руководители выучились такой стратегии? Из книг, на семинарах? Нет. Потому что некоторые из них мо­гут даже не знать, какой стратегии управления они придерживаются, это образ их действий.

Перед тем как начать изучать какую-либо стратегию, необходимо признать потребность в этом. Если Вы хотите улучшить свою деятель­ность, вы должны изучить то, что поможет достижению ваших целей. Лег­че всего сказать, что это слишком научный подход, не применимый в ре­альном, мире.

Во-первых, модель стратегии управления не вышла из какой-либо теории, не от того, что ученый изучал людей с определенной точки зрения. Это не требует от управляющего быть психологом или инженером-систе­мотехником.

Модель возникла на основе изучения того, как работают передовые лидеры. После этого, а также после чтения литературы о том, как рассмат­ривают стратегию лидерства люди, достигшие успехов, модель лидерства стала очевидна.

В следующий раз, присутствуя на совещании, принимая решения, устанавливая приоритеты деятельности организации, используйте эту стра­тегию:

РЕЗУЛЬТАТЫ

МЕТОДЫ

РЕСУРСЫ

Вот и все. Нет скрытого смысла. Просто Р-М-Р. Это слишком про­сто. Жизнь намного сложнее, чтобы слепо использовать эту схему. Однако, используя ее в качестве «стержня» основной линии проведения совещания, у вас будет значительно больше шансов достичь желаемых целей.

БАРЬЕРЫ КОММУНИКАЦИИ

·         Различие в восприятии целей и задач всей системы в целом.

·         Различие в восприятии объема и задач отдельных участников систе­мы.

·         Конкуренция за ресурсы.

·         Удержание (нераспространение) информации.

·         Личная нерасположенность (антагонизм) или личностные конфлик­ты..,

·         Допущения.

·         Излишняя занятость.

·         Сопротивление переменам.

БАРЬЕРЫ ТАКЖЕ ВКЛЮЧАЮТ

·         Ограниченность сенсорных восприятий.

·         Избирательность восприятия.

·         Различную готовность к восприятию.

·         Любое отвлечение, которое подавляет коммуникацию.

·         Неконкретные инструкции (ошибочное толкование слов).