Новизна, уникальность, риск и скоротечность - это все черты, присущие проекту. Так как команда создается заново, она не обладает командным чувством и в ней не существует установленных ценностей и норм работы. Требуется время для развития командного чувства и норм, что задерживает достижение целей команды. Более того, так как цели новые и несут значительный риск, требуется время для их определения и, если проект должен быть успешным, это должно быть сделано до того, как команда начнет работать.

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Большинство команд проходят процессы, описанные в модели Дрэкслера (рис.4.7), когда они сталкиваются с процессами производства чего-либо, т.е. с проектом.

Такая система относится как к только что сформированной, так и ^ к уже существующей долгое время команде. Эта модель описывает четыре уровня (ступени) развития процесса взаимодействия членов команды внутри нее.

УРОВЕНЬ 1. Осознание "Зачем я здесь" - это преобладающий вопрос в вашем или чьем-то уме на стадии начального развития команды. Вы пожелаете узнать: "Будут ли использованы мои ресурсы? Собираюсь ли я влиять на результат? Действительно ли другие желают, чтобы я был здесь?"  Эти вопросы должны решаться индивидуально членами команды.

Члены команды собираются с чувством взаимонеприятия и принужденности. Их мотивация высока, когда они выбираются для проекта, и их эффективность средняя, потому что они не уверены друг в друге.

Если эти вопросы не разрешить, то вы будете недоверчивы и пугливы либо безразличны и сдадитесь. И если вы почувствуете принуждение в ходе работы, возможно, вы можете стать даже злым. На протяжении того, как вы будете решать вопрос и достигать его разрешения, вы можете переместить ваше внимание на следующий уровень. Показатели решения этой проблемы есть ощущение себя частью команды, а также ощущение доверия и одобрения.

УРОВЕНЬ 2. Понимание "Кто ты". Понимание и узнавание других членов команды - ваш второй вклад в то, зачем вы здесь. Кто здесь авторитет? Как другие будут влиять на вас? Как вы будете работать с ними? Какое воздействие вы должны будете иметь?

Если вы (или другой член команды) не разрешили эти вопросы, то вы, наверняка, будете реагировать предусмотрительно и изящно создавать видимость работы. Когда вы решите проблему, то команда начнет "раскачиваться". Информация хлынет потоком, будет изобиловать спонтанность, каждый почувствует себя удобно, посылая и принимая обратную связь.

УРОВЕНЬ 3. Точно знать "Что мы будем делать". Если вы хорошо себя чувствуете по поводу членства в группе, но вам не понятно ваше задание, то вы можете оказаться в активном соперничестве с другими как замене того, чтобы что-то делать, или стать безразличным.

Команда не продвинется вперед, пока не решится третий уровень. Но когда он будет реализован, вы и остальные будут готовы начать плодотворную работу.

УРОВЕНЬ 4. Найти "Как". Однажды группе дано направление, фокус внимания на том, как достичь решения поставленных задач.

Если вопрос не решен, симптомом будет зависимость от того, кто знает как это делать. Вы или другие можете решить другим сделать это, если вы не можете увидеть этого сами. Другая возможная реакция - это обратная зависимость (контрзависимость), т.е. видеть все, что лидер или кто-нибудь другой станет делать "неправильно". Споры, которые появляются на этой стадии от незнания, как это сделать. Решение этого вопроса дает настоящую организацию и возможность развивать планы работ по мере того, как группа будет справляться со своей задачей.

Когда вы и другие работаете продуктивно, отношения характеризуются взаимозависимостью. Вы нуждаетесь друг в друге и есть четкое распределение ролей. Необходимые задания выполняются теми, кто наилучшим образом может их выполнить.

Рис.4.7. Платформа командного развития

Организация продвигается как хорошо смазанный организм, и возможность для взаимного усиления и успеха велика.

Члены команды должны рассматривать себя как часть команды и развивать ценности, перед тем как они смогут работать вместе в группе. Процесс формирования командного чувства и набора ценностей требует время. Команды проекта в своем развитии обычно проходят четыре стадии:

• формирование,

• притирка,

• выработка норм,

• проявление себя.

В течение этих стадий; командная мотивация и эффективность проходят цикл, в котором они сначала снижается перед достижением более высокого уровня, а затем возрастают ближе ж концу. Роль лидера команды заключается в структурировании процесса развития команды таким образом, чтобы достичь этого более высокого уровня как можно быстрее. Эффективность на этом уровне наиболее высокая. Эта эффективность поддерживается до тех пор, пока задача (проект) не выполнена. Рассмотрим содержание каждой из стадий развития проектной команды.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Члены команды собираются с чувством взаимонеприятия и принужденности. Их мотивация высока, когда они выбираются для проекта, а их эффективность средняя, потому что они не уверены друг в друге. Трудности данной стадии показаны на рис. 4.8.

ПЕРИОД СРАБАТЫВАЕМОСТИ, ПРИТИРКА

Когда члены команды начинают совместную работу, они понимают, что имеют различные представления о лучших путях достижения целей проекта, даже различные представления о ближайших целях. Они также обнаруживают, что они имеют различные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызвать споры или даже конфликты, что является причиной снижения эффективности работы команды.

ВЫРАБОТКА НОРМ

К счастью, могут быть достигнуты некоторые компромиссы. Члены команды начнут достигать согласия по различным вопросам. Это будет достигнуто процессом переговоров, компромиссами и нахождением точек соприкосновения. Как результат этих приспособлений в команде начинает вырабатываться командное чувство и определенные нормы и ценности. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать. Эффективность и мотивация начинают снова возрастать до определенного уровня.

Рис.4.8. Особенности стадии формирования команды

Когда выработка достигает этого уровня, команда может работать вместе эффективно в течение всего периода выполнения проекта. Роль менеджера заключается в поддержании уровня производительности. Например, после того как члены команды слишком долго проработали вместе, они могут стать самодовольными и их эффективность упадет. Если это происходит, менеджер может нуждаться в изменении структуры или состава команды.

ПРОЯВЛЕНИЕ СЕБЯ

Когда команда достигает окончания задачи, может произойти одно из двух вещей: или эффективность может возрасти, если члены команды сконцентрировали усилия для выполнения задачи, или она может упасть, если члены команды сожалеют об окончании задачи и разрыве взаимоотношений, которые они сформировали.

Последнее происходит, если будущее не определено. И снова, роль менеджера заключается в том, чтобы первое происходило скорее последнего.

Эти пять стадий формирования команды являются отражением четырех стадий жизненного цикла проекта. Хотя все пять могут иметь место и в одной стадии проекта. Существует несколько методов работы группы, которые может использовать менеджер для" сокращения первых трех стадий формирования команды, например использование начальных совещаний.

Сформировав группу, менеджер должен поддерживать эффективность на заданном уровне. Менеджер должен быть способен определить реальную эффективность команды. На простом уровне это может быть показано тем, как команда достигает плановых показателей и тем, как личностные и групповые интересы и потребности удовлетворяются. Лидер команды и линейное управление организации должны добиваться выполнения целей как проекта, так и личности. Если достигнуты только цели проекта, тогда со временем это повлечет снижение морального состояния и эффективности персонала. Однако часто возможно измерить достижение этих целей только в конце проекта, когда время проводить корректирующие действия уже упущено. Мы должны выбрать систему измерителей, с помощью которых можно судить о силе группы и ее сплоченности во время выполнения проекта. Индикаторы командной эффективности включают:

• посещаемость - низкое количество прогулов, болезней, перерывов в работе;

• ясность целей - индивидуальные планы установлены, понятны и приняты, цели группы понятны, каждый член команды имеет ясное представление о роли группы;

• высокая выработка - близость к достижению цели, поиск реальных решений, решение аналитических и критических проблем с использованием всех знаний и умений, поиск широко опробованных и поддерживаемых решений;

• сильная групповая сплоченность - открытость и доверие среди членов команды, передача знаний и опыта, живые и конструктивные совещания, разделенные цели.