Размер и роли

Во всех командах должно существовать определенное соответствие между размером и степенью участия. Вообще говоря, чем больше команда, тем меньше людей имеют возможность участвовать в. ее работе. Возможная структура проектной команды приводится на рис. 4.3.

Иногда в команде присутствуют люди с очень ценными идеями, знаниями и опытом по специальности, однако они не участвуют в работе группы. Опытный руководитель знает о проблеме «молчаливого большинства» и понимает, что для того, чтобы полагаться на совокупные ресурсы команды, он должен найти способ, как вовлечь всех ее членов в работу. С позиции сплоченности кажется, что наилучшая величина группы - 10-12 человек. Первых апостолов было 12, 12 человек входят в судебное жюри.

В футбольную или хоккейную команду или команду для игры в крикет входят 11 человек. Однако команда из 15 человек для игры в регби действует по меньшей мере двумя подгруппами - форварды и защитники. Факты говорят о том, что маленькие группы страдают от прогулов и текучести рабочей силы меньше, чем группы, численность которых превышает 20 человек.

Опыт управления проектами свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной команды необходимо 8 ролей. Среди них такие.

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понять нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку' побуждают других членов группы к действиям.

Рис. 4.3. Организация рабочей группы проекта

Мозговой центр. В отличие от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователи резерва новых служащих. Такие люди являются популярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, нуждаются в команде, их вкладом в решение профессиональных задач пользуются другие.

Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Детерминатор. Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о планах и графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Даже обладая лучшими информационными системами и мотивационным стилем, лишь некоторые из проектов бывают успешными без эффективной команды проекта. Одна проблема в том, что часто рабочие группы (команды) проекта были проигнорированы, когда менеджмент был сфокусирован на разработке общего сетевого плана. Как бы то ни было, опыт показывает, что команды должны быть разработаны в связи с общим сетевым планом. В этой части будут рассмотрены особенности формирования, признаки эффективной команды проекта и процесс динамического лидерства в команде.

По условиям формирования и функционирования проектного менеджера и проектной команды можно определить три варианта структуры, приведенные на рис. 4.4-4.6.

Рис.4.4. Особенности отношений лидера команды с актуальным окружением (1-й вариант)

Формируя команду проекта, проект-менеджер собирает вместе группу людей и развивает внутри нее командное чувство, с тем чтобы они могли вместе работать, используя установленные общие ценности и нормы, достигая цели проекта. Кроме этого командное чувство также необходимо для создания команды. Без него группа людей остается набором отдельных личностей. Что может затруднить создание команды? Это то, что группа людей, которые никогда не работали вместе, должны начать совместно быстро и эффективно работать для выполнения задачи, которую никто из них не выполнял ранее.

Но люди не только играют «роли» в команде, каждый из них является личностью, имеющей свои собственные заботы и беспокойства. Это может помешать им участвовать в полной мере в работе команды. Если эти заботы и беспокойства разделяются» это содействует выполнению общих идей и поддержанию определенного уровня доверия.

Рис.4.5. Особенности отношений лидера команды с актуальным окружением (2-й вариант)

Опасность заключается в том, что группы становятся слишком сплоченными, часто это обусловливается скрытым сговором. Это опасно, потому что команда рассматривает свое собственное выживание как главную цель. В ней формируется очень узкий кругозор. Такая группа всегда готова защищаться, когда какой-нибудь аспект ее деятельности ставится под сомнение. Она отвергает любую критику и оказывает значительное давление на тех ее членов, кто выходит за пределы такой линии поведения. Это может способствовать согласию внутри группы, но результаты деятельности, к которым она приходит, кажутся неэффективными, потому что конформизм команды по тенденции приводит к консервативным, противящимся новизне решениям.

Рис.4.6. Особенности отношений лидера команды с актуальным окружением (3-й вариант)

Статус - еще один фактор, который влияет на эффективность работы команды. Команда с большим числом уровней статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия решений.