При решении проблемы управления человеческими ресурсами в проекте предмет человеческих ресурсов рассматривается с позиций управ­ления проектами, а не с позиций специалистов по человеческим ресурсам. В то время как в целом область управления человеческими ресурсами отражается в проекте в разной степени, определенные аспекты управления человеческими ресурсами намного более полезны в УП (управлении проек­тами), чем другие области. Следует отметить, что определения, данные ниже, отражают взгляд управления проектами. Эти определения должны быть совместимы (но не обязательно дублировать) с определениями, кото­рые можно найти в литературе по управлению человеческими ресурсами.

Наш взгляд на управление проектами определяет лидера проекта, как занимающего позицию на пересечении многих задач. Проектный ме­неджер (лидер) отвечает за подбор и работу своей команды и завершение проекта. Это происходит в рамках ограничений, наложенных партнерскими организациями и другими организациями, внешними по отношению к проектной команде (клиенты, более солидные организации, правительст­венные агентства и т.д.). Первоначально эти "внешние" организации нала­гают административные ограничения на проектную команду и команд? должна работать в рамках, определенных этими ограничениями. Структура для управления человеческими ресурсами отражает эту ситуацию и опре­деляет административные и поведенческие задачи (рис.9.1, 9.2), стоящие перед лидером проекта. Большинство административной работы лидера направляется внешними организациями и агентствами, и ограничения, на­лагаемые на проект, могут быть определены в этой области структуры. Поведенческие аспекты работы в структуре касаются членов проектной ко­манды, их взаимодействия как команды, и их контактов с людьми из внеш­них организаций. Мы верим, что такой подход наилучшим образом отра­жает главные аспекты управления человеческими ресурсами, и они должны быть поняты и проработаны проектным менеджером.

Искусство управления и координации человеческими ресурсами в проекте реализуется лидером посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей  в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проекта.

Это определение достаточно фокусируется на проекте и отражает требования внешних организаций и агентств. Такая структура для управле­ния человеческими ресурсами отражает разделение тем по подходам к правлению и понимание управления человеческими ресурсами. Например, процесс мотивации команды отличается от мотивации отдельного индиви­дуума, поэтому соответствующие подразделы должны отражать теорию правления человеческим фактором.

Рис.9.1. Административные аспекты управления человеческими ресурсами в проектах

Рассмотрим характеристику основных понятий, изображенных на рис. 9.1, 9.2.

Управление человеческими ресурсами - это искусство управления и координации человеческих ресурсов в проекте посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в масштабе, затратах, времени, качестве и удовлетво­рении участников проекта.

Административные аспекты управления человеческими ресурсами включают процесс формального сопровождения и управления проектной командой.

Поведенческие аспекты управления человеческими ресурсами включают отношения проектного менеджера с другими людьми и управле­ние их реакциями и поведением, независимо от того, являются ли они чле­нами проектной команды.

Набор служащих, выбор и распределение работы - это привлече­ние потенциальных работников, определение, кто из них лучше подходит для работы над проектом и выбор того, кто лучше соответствует выполне­нию задачи с использованием своего опыта и умений.

Рис.9.2. Поведенческие аспекты управления человеческими ресур­сами в проектах

Персональная подготовка - используется для улучшения специ­альных рабочих навыков и методов, для повышения продуктивности рабо­ты.

Трудовые отношения - состоят из формальных работ, проводимых организацией с целью переговоров и заключения договоров с ее рабочей силой.

Планирование карьеры - является процессом интеграции индиви­дуального планирования карьеры и планов персонала организации с целью удовлетворения требований организации и индивидуальных целей.

Планирование рабочей силы - это процесс проектирования необ­ходимых человеческих ресурсов организации с учетом количества работ­ников и их профессионализма.

Развитие организации - это использование бихевиористических технологий, исследований и теории для изменения культуры организации достижении определенных целей, включающих совместное принятие решений и построение команды.

Управление документами - включает процедуры, установленные организацией для управления всеми документами, необходимыми для эффективного использования рабочей силы.

Компенсация и оценка - включает оценку индивидуального исполнения и выплаты служащим награды за работу и поощрения для дальнейшей работы.

Описание работы - это письменное описание профессионализма, ответственности, знаний, полномочий, окружения и взаимосвязей, включенных в индивидуальную работу.

Оценка исполнения - это формальная система, с помощью которой менеджер оценивает качество работы подчиненных за определенный период времени.

Администрирование заработной платы - это формальная система, с помощью которой организация управляет денежными выплатами служащим. Включает учет человеко-часов и развитие логической структуры вы­плат.

Правительственные регулировки и требования состоят из тех законов, правил и  административных требований, которые налагают на организацию правительственные агенты.

Дискриминация относится к требованиям, наложенным на организацию, и процедурам, применяемым организацией для обеспечения справедливого найма и продвижения на практике.

Равноправие относится к процедурам, применяемым организацией что ее деятельность отвечает требованиям Закона о гражданских правах.

Арбитраж относится к формализованной системе, имеющей дело с жалобами и судебными корректировками как частью коллективного соглашения.

Индивидуумы вне проекта - те люди, которые влияют на проектную работу и не являются членами проектной команды.

Личности вне проекта влияют на проект, но находятся вне проекта.

Верховное руководство с точки зрения проектного менеджера – это люди, перед которыми он отчитывается по любым проектным событиям.

Внутренний персонал - весь персонал, прямо или косвенно работающий над проектом.

Функциональные менеджеры - менеджеры, ответственные за вы­полнение работ одной из главных функций организации, такой как произ­водство или маркетинг, с которыми проектный менеджер должен иметь дело для достижения целей проекта.

Штатный персонал - те, кто не вовлечен прямо в работы основного направления, но оказывает консультационные услуги и помогает в работе линейным/функциональным отделам.

Обслуживающий и поддерживающий персонал имеет дело с функциями персонала, бухгалтерией, техническим обслуживанием и зако­нодательными органами для обеспечения эффективного функционирова­ния.

Служебные отношения состоят из тех формальных работ и проце­дур, которые проводит организация для развития и ведения дел.

Общественность внешняя — те, кто не вовлечен в проект, но заин­тересован в результатах. Это могут быть, например, общества защиты ок­ружающей среды, защиты прав служащих и другие заинтересованные ор­ганизации.

Персонал заказчика/клиента - те, кто принимает на себя ответст­венность за произведенные продукты по завершении проекта.

Регулирующий персонал - люди, работающие на правительствен­ные регулирующие агентства, чьей задачей является согласовать работу с требованиями правительственных агентств.

Занимающиеся экологическими вопросами работают в связи с различными группами, имеющими дело с вопросами защиты окружающей среды.

Занимающиеся юридическими вопросами имеют дело с обеспече­нием законности всех аспектов проекта.

Члены команды отвечают перед проектным менеджером, ответст­венным за некоторую часть работ проекта.

Общение с работниками включает передачу информации или идей отдельным работникам проекта.

Мотивировка - процесс побуждения человека работать на достиже­ние проектных целей с одновременным достижением личных целей.

Консультации - это процесс помощи работнику относительно пла­нов, карьеры, требований к работе или качества выполняемой работы.

Переговоры - это процесс достижения соглашения с работником относительно передачи материалов, подготовки информации и выполнения работ.

Решение проблем - это взаимодействие проектного менеджера с членом команды с целью поиска решения технической или персональной проблемы, которая влияет на ход реализации проекта.

Персональные поощрения включают обеспечение работника психологическим или денежным поощрением за выполненную работу.

Персональное одобрение - это признание индивидуальных заслуг при работе над проектом.

Передача полномочий - процесс разделения ответственности проектного менеджера с работниками проекта.

Проектная команда - это группа людей, которая разделяет ответственность  за достижение проектных целей и отчитывается перед проектным

Лидерство - манера общения менеджера с командой и влияния на ее поведение с целью облегчить достижение проектной цели.

Построение команды - это процесс влияния на группу отдельных их цели, потребности и предпочтения с целью объедине­ния в команду.

Мотивировка команды - процесс влияния на команду для концентрации усилий на задачах проекта.

Командное принятие решений - это процесс, с помощью которого проектный менеджер и его команда определяют подходящие альтернативы решения проблем  и делают оптимальный выбор среди них.

Система поощрения команды - система поощрения за выполненную работу.

Разрешение  конфликтов - это процесс, с помощью которого проектный менеджер разрешает конфликты, технические или персональные.

Организационная политика - это неформальный процесс установления дружеских связей, лояльности с целью облегчения влияния на команду.

Коммуникации с группой - собрания, презентации, переговоры и другие мероприятия, необходимые для обсуждения информации, приема и доведения ее до команды.