Матричное руководство - концепция противоречивая. Некоторые менеджеры вынесли неприятные впечатления от работы в матричной схеме, а другие отмечали большую долю успеха. Эта схема требует тщательного распределения полномочий в ответственности, а также кропотливой координации и дипломатии. Матрица по существу - это равновесие власти между задачами функциональной структуры и конкретного проекта.

Перегруженные функциональные подразделения.

Одной из ключевых проблем матричных организационных схем является та, что они склонны перегружать работой функциональные подразделения. Если функциональное подразделение принимает на себя обязательство уделить проектам больше человеко-часов, чем оно для этого имеет, конфликт приоритетов между разными проектами неизбежен. Однако эту проблему можно смягчить, если не устранить полностью, более качественным планированием.

Матричная организационная схема не может эффективно работать, если нет в наличии стратегического матричного плана с расстановкой приоритетов задач и матричного бюджета по распределению ресурсов. Так, на рис.3.5 руководитель проекта суммирует ассигнования по горизонтали по функциональным подразделениям для выхода на свой полный бюджет. Аналогично, вице-президент по производству вынужден суммировать по вертикали по всем проектам, на которые он выделил средства и ресурсы, а также усилия своих чисто функциональных подразделений. Матричный бюджет должен выходить на сумму 100% в обоих направлениях. Обычной же картиной является та, где функциональные подразделения перенапряжены и показывают, что им требуется, скажем, 120% имеющихся у них в распоряжении человеко-часов. Когда это случается, неизбежны политические баталии и разочарования.

Золотое правило матричной организационной схемы гласит: "Кто имеет золото, тот устанавливает правила". Если руководитель проекта не контролирует бюджет, ему остается лишь просить подачки у функциональных подразделений. Матричный бюджет выделяет руководителю проекта ресурсы для «совершения покупок» у функциональных подразделений. Составление подобного бюджета требует тщательной работы при долгосрочном и годовом планировании. Необходимо также регулярно обновлять матричный план и бюджет.

Приемы выживания в матрице.

Типичным представлением координатора проекта в матричной организационной схеме является доводимый до отчаяния дипломат, пытающийся уговаривать функциональные отделы выполнять их работу по графику и в пределах бюджета. Его положение нелегко, но ему могут помочь следующие подходы:

1.Важно иметь полномочия от высшего руководства, определяющие ответственность и власть руководителя проекта, а также функциональных подразделений.

2. Координатор или руководитель проекта должен заранее предвидеть конфликты, которые могут возникнуть в матричной структуре. При двойной власти конфликты неизбежны, но их можно направлять в конструктивное русло.

3. Поскольку конфликты неизбежны, важно предпринять позитивные шаги по выработке командного подхода к работе. Регулярные совместные обеды или социальные встречи помогают поддерживать дух команды. В последние годы психологи разработали ряд особых приемов для ослабления конфликтов или даже, для их эффективного использования. Программы обучения  для  руководителей в матричных структурах должны включать ознакомление с такими приемами.

Полный бюджет по подразделениям -$,100%

Матричный бюджет - $,100%

Рис.3.5. Матричная организация и матричный бюджет

4. Основная власть координатора проекта исходит из утвержденных задач, планов и бюджетов проекта. Надо использовать эти документы, заставляя подразделения выполнять их обязательства.

5. Существенно важно, чтобы и руководители функциональных подразделений, и руководители групп более низкого уровня были вовлечены и задействованы в планах и графиках проекта. Функциональные руководители должны просматривать эти документы и визировать их.

6. Обычно следует избегать прямых конфликтов с руководителями функциональных подразделений. Когда ситуация становится трудноразрешимой, матричному руководителю скорее следует прибегать к авторитету своего босса.

7. Важно помнить, что координатора проекта интересует, «что» должно быть сделано, а не «как». Надо использовать подход «руководить по задачам», а не пытаться усердно контролировать действия функциональных подразделении (см. рис.3.5).

8. Многие из проблем матричного руководства проистекают из неопределенности, исходно заложенной в проектной ситуации. Проект, по определению, является в какой-то степени «новым делом». Снизить неопределенность помогает тщательное и непрерывное планирование.

Не существует одной единой идеальной структуры для руководства проектами [5]. Как функциональная, так и проектная и различные матричные схемы имеют свои плюсы и минусы. Окончательный выбор должен приходить после взвешивания различных факторов характера задания, организационных потребностей и окружения проекта.

Функциональная схема может сработать для многих проектов во многих организациях, в особенности, если можно усовершенствовать горизонтальные связи и общение посредством объединительных механизмов и процедур, не доводя дело до назначения или найма матричного координатора.

Когда выбирается матричный подход, вся организация должна приложить много сил для того, чтобы он себя оправдал. Особенно важно правильно и тщательно подобрать и обучить координатора или руководителя проекта в матричной схеме. Его умение общаться с людьми более важно, чем его технические знания.

Во многих ситуациях проектная схема организации может казаться самым простым решением с точки зрения руководителя проекта. Вместе с тем, функциональные руководители или высшее руководство могут не находить это решение наилучшим в долгосрочной перспективе или из стратегических соображений.