Наиболее рациональной формой управления инвестиционными проектами является профессиональное управление, представляющее собой более высокую стадию развития специализации управленческой деятельности и концентрации функций управления конкретным проектом. При возрастании масштабов, стоимости и числа осуществляемых проектов заказчику становится трудно ориентироваться и быть компетентным во всех вопросах, связанных с подготовкой и реализацией проектов. Поэтому типичным становится стремление заказчика поручить работы по организации и управлению проектов специализированной структуре, профессионально владеющей методами и средствами управления проектами, имеющей доступ ко всей необходимой информации и принимающей основные управленческие решения.

Задачи структуры профессионального управления:

•участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

• выбор проектировщиков, подрядчиков и других участников проекта;

• организация и координация выполнения работ по реализации проекта;

• организация и координация работ по обеспечению строительства финансированием, оборудованием, материалами и пр.;

• удовлетворение информационных потребностей всех участников проекта;

• контроль, анализ и регулирование состояния проекта на всех этапах его реализации.

Структуры профессионального управления проектом явились результатом непрерывного поиска наиболее прогрессивных форм организации и управления инвестиционной деятельностью, которые бы позволили сочетать жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству проектов с достижением приемлемого риска и заданного уровня стоимости и сроков их реализации. Выполнение столь высоких требований к крупномасштабным и сложным инвестиционным проектам потребовало не только специализации и профессионализации управленческой деятельности, но и разработки специальных организационных форм, методологии и техники управления проектами, основанной на широком использовании компьютерных систем обработки данных.

Методология управления проектами предусматривает создание специальной «команды» проекта, с включением в ее состав представителей всех участников инвестиционного процесса. В соответствии с целями, функциями и задачами состав команды проекта должен покрывать все поле деятельности по реализации проекта руководителями. В команду обычно входят: руководитель (управляющий) проекта и его группа, заказчик, инвесторы, архитектор, инженер, строительные подрядчики, владелец земельного участка, финансовые организации, юридические службы и местные органы власти, поставщики материалов и оборудования и другие. На период активной реализации проекта создается единый штаб. Благодаря такой форме управления проектом достигается повышенная активность каждого участника, прогнозируются и оперативно выявляются «узкие места» и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением.

Центральной фигурой является руководитель (управляющий) проекта (контракта). Это, как правило, представитель проектной, проектно-строительной специализированной фирмы профессионального управления, имеющей группу целевых руководителей и технического персонала, оснащенного и владеющего современной методологией и технологией управления проектами. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты.

Среди основных функций профессионального руководителя проекта можно отметить следующие: участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику, выбор проектировщиков и подрядчиков (организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование – подготовка документов для заключения контрактов, т.е. оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудования), детальное планирование работ и составление календарных планов, контроль за стоимостью, объемами и качеством выполнения работ, ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта координирует деятельность всех участников в процессе реализации проекта от его замысла до завершения.

По оценкам специалистов рассмотренная форма организации управления проектом особенно эффективна по осуществлению крупных и сложных объектов (комплексов производственного и непроизводственного назначения).

Выбор оргструктуры рационального управления инвестиционными проектами определяется масштабностью и спецификой самого проекта, формой собственности и сферой деятельности организации, ее специализацией и производственной структурой, состоянием рынка инвестиций и подрядных работ в регионе расположения объекта, принятой системы снабжения, наличием соответствующих структур заказчика.

Наиболее распространенные типы структур управления проектами представлены в табл.3.1.

Таблица 3.1

Характеристика существующих структур управления

Опуская здесь общеизвестные принципы формирования традиционных структур - функциональной, групповой и линейно-штабной, рассмотрим некоторые особенности проектно-ориентированной, так называемой матричной структуры (чисто проектная, продуктовая, структура описана в таблице).

Матричная структура имеет различные модификации. Так, с ростом организации и числа проектов вводится директор проектных менеджеров - главный проект-менеджер. Используется также метод "сложных" матриц (матрицы в матрице) и т. п.

Изложенное выше относится в основном к управлению проектами внутри одной организации. Часто проекты выполняются несколькими организациями и основные из них (заказчик, подрядчик и др.) создают свои собственные группы управления их частями проекта. В этом случае для управления проектом в целом обычно используют два подхода:

1. Менеджер проекта от заказчика, подрядчика или другого участника проекта, например консультационной фирмы, назначается менеджером всего проекта.

2. Из представителей всех участников проекта создается единая группа, возглавляется менеджером всего проекта (главным менеджером).

В случае второго подхода возможны варианты. При одном из них представители участников проекта работают в группе неполный день, и используется матричный принцип организации работы группы.

При другом варианте, более распространенном, члены группы работают в ней полный рабочий день и выполняют определенные функции. Например, в группу могут входить кроме менеджера проекта:

• инженер-координатор проекта;

• менеджер по материально-техническому снабжению;

• менеджер строительства;

• менеджер службы контроля;

• координатор работ по проектированию;

• специалист по использованию ЭВМ;

• административный менеджер.