Процесс идентификации риска начинается с простого совещания ме­тодом мозгового штурма по вопросу «Что плохо идет в проекте?»

Этот этап процесса дает каждому видение потенциальных ловушек в проекте. Он также помогает понять каждому, какой вклад он должен вне­сти, для того чтобы избежать потенциальных проблем, а также является начальной точкой для планирования неопределенностей. Сначала не все желают участвовать в этом процессе, поэтому менеджер проекта запраши­вает каждого по поводу составления списка рисков, которые случались в сходных проектах.

Просмотрев результаты, команда обменивается предыдущим опытом в вопросах определения и управления рисками.

Оценка выполнения по предыдущим проектам требует от менеджера проекта и его команды определения того, какие уроки могут быть усвоены и какие риски должны быть учтены.

Оценка выполнения по прошлым проектам может потребовать от менеджера проекта и его команды решения следующего:

· выявление прошлых проектов, которые имеют сходство с текущим;

·         интервьюирование менеджеров проекта и основных заинтересован­ных лиц;

·         проверка проектных файлов и усвоение уроков, полученных из отче­тов.

Определение риска - это процесс, в котором делается попытка предвидеть будущие последствия текущих допущений и действий.

Ожидание неожиданного требует высокого уровня умений, которые приходят только с опытом.

К счастью, менеджеры проекта и члены команды проекта не полагаются на свой индивидуальный и коллективный опыт - они также могут проводить консультации по предыдущим проектам для использова­на опыта других.

Наиболее эффективным способом оценки выполнения предыдущих проектов для нужд текущего является анализ основных причин проблем, которые негативно влияют на проекты.

Основные проблемы проекта определяются как те действия или ситуации, которые приводят к тому, что проект выполняется не так, как это планировалось.

Обычные ключевые события включают в себя следующие ситуации:

·         осознание того, что важная работа была просмотрена или недооценена;

·         ключевой ресурс в нужный момент был недоступен;

·         сложность реализации технических требований не была правильно осознана;

·         потребитель изменил свои требования после того, как была завершена большая проектно-изыскательская работа;

·         команда проекта оценивала только «лучшие случаи» и не вводила анализ рисковых элементов в план проекта.

Оценка выполнения прошлых проектов требует от менеджера проекта и его команды выполнения пяти следующих задач:

•            определение прошлых проектов, которые имеют сходство с текущим проектом;

•            проведение бесед с менеджерами проекта и основными заинтересо­ванными лицами;

•            количественная оценка полученной информации;

•            проверка проектных файлов и усвоение уроков, полученных из отче­тов;

•            определение того, какие уроки могут быть усвоены и какие риски должны быть учтены.

Параллельно с планом выполнения проекта осуществляются семь следующих вспомогательных процессов:

•            развитие команды;

•            распределение информации;

•            обеспечение качества;

•            работа с предложениями;

•            выбор источника;

•            администрирование контракта;

•            проверка содержания.