Традиционная точка зрения о том, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно избегать, подвергается сейчас серьезным сомне­ниям. Признается, что у него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. С. Хэнди установил три уровня конфликтов.

(а)  Спор, в процессе которого идет обсуждение и потенциально под­готавливается сознание к открытию новых возможностей ситуации.

(б)  Конкуренция, в процессе которой две стороны соперничают, что бы достигнуть цели первыми или с лучшими результатами, что стимулиру­ет развитие творчества и мастерства.

(в)  Конфликт, который потенциально вреден, потому что одна сто­рона пытается помешать другой достичь цели.

В матричной структуре управления члены проектной команды име­ют двух боссов; они должны следовать указаниям и проект-менеджера, и функционального менеджера. Даже если роли проект-менеджера и функ­ционального менеджера кажутся "ясными" в этой структуре, их обязанно­сти на самом деле пересекаются, и они часто должны работать вместе и решать вместе проблемы. Эта ситуация порождает конфликт, т.к. функцио­нальный менеджер и проект-менеджер хотят разного от проекта, и часто от организации в целом. Следовательно, из-за отсутствия ясного определения ролей, двусмысленные юрисдикции существуют в матричной и проектной средах.

Конфликт интересов между сторонами ведет к его разростанию. Это особенно верно в проектной среде, где есть соревнование за ограниченные ресурсы. Например, ключевой персонал должен быть поделен в матричной организации. В этом случае продолжается конфликт между проектными и функциональными менеджерами, которые хотят работать с лучшими со­трудниками. Часто возникает конфликт между человеком и проектным или функциональным менеджером. Функциональный менеджер и проект-менеджер иногда ставят разные цели и задачи для человека, который, в свою очередь, имеет свои цели и желания. Конфликт в трех направлениях нередко возникает и в проектной, и в матричной средах.

Барьеры в общении - наиболее часто обсуждаемое условие, ведущее к конфликту в матричной и проектной структурах. Такие барьеры в боль­шей степени существуют, если стороны разделены физически или по вре­мени их участия в проекте. В проектной среде функциональные и проект- менеджеры часто физически выполняют свою работу во многих милях друг от друга, проект-менеджер обычно располагается на месте проекта, а функ­циональный менеджер - в корпоративном офисе. Далее, люди с разными навыками требуются проекту в разное время. Например, ответственные за выполнение проекта зависят от планирования раньше, чем от проектиров­щиков. Эти разделения во времени и пространстве создают группировки, проводящие групповые интересы, которые не способствуют достижению общих целей. Эта концепция снова свидетельствует о конфликте между группами функциональных и проект-менеджеров, каждая из которых вно­сит свой вклад в проект. Когда участники думают о собственной группе, а не о проекте в целом, конфликт из-за отсутствия общения может обост­ряться.

Далее приведены основные условия, предшествующие конфликтам:

1. Двусмысленные юрисдикции,

2.     Конфликт интересов,

3.     Барьеры в общении,

4.     Зависимость от одной стороны,

5.     Дифференциация в организации,

6.     Объединение сторон,

7.     Потребность в консенсусе,

8.     Регулирование поведения,

9.     Неразрешенные ранее конфликты.

"Зависимость от одной стороны" легко возникает в проектной среде. Обычно проект-менеджер зависит от функционального менеджера из-за поддержки персонала. Проектные менеджеры также зависят от функцио­нальных менеджеров и персонала из-за качества большинства проектной работы. В свою очередь, от проект-менеджера зависят из-за четких рабочих указаний и приемлемого календарного плана. "Люди преданы тому, кто подписывает их послужные списки", и это порождает проблему, если функциональными и проект-менеджерами даны противоречивые указания. С другой стороны, один из двух менеджеров может не определить ожидае­мые результаты для персонала, что ведет к смятению и конфликту.

"Дифференциация в организации" очевидна в проектной среде. "Чем выше уровень дифференциации в организации, тем шире конфликт". В проектной среде количество уровней власти "...создают сложности в обще­нии, конфликт интересов, ситуации зависимости или споры о юрисдик­ции". Конфликт снова существует между функциональными менеджерами, проектными менеджерами и персоналом, попадающим в ситуацию "двух боссов". Высшее руководство может быть вовлечено в ситуацию, предше­ствующую конфликту. Высшее руководство обеспечивает формальную власть функциональным и проектным менеджерам и, следовательно, отве­чает за поддержание баланса. Проектный менеджер предан проекту и его целям. Функциональный менеджер отвечает за поддержку технического качества проекта и последующую функциональную работу организации и больше заботится о функциональных усилиях организации. Различные уровни, обязанности и стремления создают возможность конфликта в про­ектной и матричной организациях.

"Объединение сторон" - условие, ведущее к конфликту, когда обе стороны должны участвовать в принятии решения. Возможность конфлик­та возрастает, когда две стороны должны принять совместное решение. В проектной среде совместные решения, касающиеся назначения и деления проектного персонала, должны приниматься совместно функциональными и проект-менеджерами. Подобные совместные решения должны прини­маться высшим руководством, проект-менеджером и функциональными менеджерами относительно всех ресурсов. Эта ситуация повышает потреб­ность в тесных контактах между менеджерами и может привести к расши­рению конфликта.

"Потребность в консенсусе", когда все стороны должны прийти к со­гласию по поводу решения, можно рассматривать как продолжение "необ­ходимого объединения" с дополнительным требованием общих результа­тов. Разные люди с различным образованием, как функциональные менед­жеры, заинтересованные в долгосрочных результатах, и проект менеджеры, занятые быстрым завершением проекта, часто с трудом приходят к согла­сию. Некоторые менеджеры прибегают к голосованию или подбрасыванию монеты для достижения консенсуса.

Регулирование поведения накладывает ограничения на допустимое поведение - ограничения, создающие конфликт. Персонал страдает в этой ситуации. Он подчиняется правилам, установленным как функциональным, так и проектным менеджером. Вместе эти менеджеры могут установить неоправданный уровень контроля за работой. Тогда снова возникнет "си­туация двух боссов", ведущая к конфликту.

Последнее условие, предшествующее конфликту - не что иное, как неразрешенные ранее конфликты. Если некоторые аспекты сглаживались или их обходили, или же использовалась власть или компромисс, неудов­летворительный конфликт мог разгореться с еще большей силой. Тип метода разрешения конфликта, применяемый для решения предшествующих конфликтов, оказывает влияние на атмосферу в проекте. Если конфликты не были удовлетворительно разрешены в первый раз, они все еще сущест­вуют. Они продолжают воздействовать на управление проектом. Поскольку конфликт присущ проектной и матричной организациям, эти условия, предшествующие конфликту, также наблюдаются в проектной среде.

Все эти условия ярко выражены в проектной среде, поэтому высока вероятность конфликта. Он всегда будет существовать в проектах. Одна из обязанностей проект-менеджера - управлять конфликтом и избегать де­структивных результатов.

Существует несколько уникальных конфликтных ситуаций, о кото­рых проект-менеджер должен знать особо. Эти условия включают стрессо­вую среду, двусмысленные роли/обязанности, ситуацию множества боссов, превалирование заинтересованности в передовой технологии. Проекты обычно предполагают стресс, так как все измеряется временем, стоимостью и целями проекта. Очень велико напряжение при выполнении проекта в указанные сроки. "Многие проекты жизненно важны для выживания организации ...и... важны для заказчиков". Результатом является стресс для про­ект-менеджера при стремлении достичь целей проекта, и напряжение рас­тет. Определение основных источников конфликта дано в табл.5.2.

Таблица 5.2.

Рассмотрим распределение возникающих в проектах конфликтов по фазам жизненного цикла проекта (рис.5.3)

Рис. 5.3. Динамика интенсивностей конфликтов в проекте

 Конфликт из-за календарных планов - основная причина конфликта для всех тати ситуаций взаимодействия с функциональными отделами, назначенным персоналом, между членами команды, начальниками и под­чиненными.

Конфликты из-за календарных планов - это несогласие, касающееся времени, последовательности и календарного планирования проектных задач; и поскольку не существует "лучшего" способа календарного плани­рования для любого проекта, календарные планы воспринимаются как са­мый значительный источник конфликтов. Также было определено, что ог­раничения по времени и календарные планы способствуют возникновению стрессовой ситуации в проекте. Второй по важности источник конфликта - приоритеты проекта - который включает ситуацию, когда участники про­екта имеют разные мнения по поводу последовательности работ и задач, необходимых для успешного завершения проекта. Этот "конфликт может возникать не только между проектной командой и другими поддерживаю­щими группами, но и внутри проектной команды". Конфликт из-за люд­ских ресурсов почти всегда возникает в проектной среде.

Хотя эти три источника конфликтов являются причиной около 50% всех конфликтов, другие из семи источников также порождают их.

Конфликт может возникать вокруг набора в проектную команду пер­сонала из других функциональных или поддерживающих отделов, или из желания использовать персонал другого отдела для поддержки проекта, хотя персонал остается подвластным функциональным или другим началь­никам.

Преобладающие источники конфликта меняются по фазам жизнен­ного цикла, как и общая интенсивность конфликта. На стадии концептуа­лизации приоритеты проекта, административные процедуры и календарные планы определены как три доминирующих источника конфликта. На этой стадии проект-менеджер должен начать свой проект в большей организа­ции.  

"Часто конфликт возникает между приоритетами проекта и приоритета­ми, которые важны для других групп". Второй источник - административные процедуры - связан с такими важными положениями менеджмента, как проектирование проектной организации, отчетные процедуры, власть про­ект-менеджера, контроль за ресурсами, утверждение календарных планов и спецификаций. При составлении календарных планов необходимо прояв­ление гибкости со стороны групп организации.

Эффективное планирование требуется на этой стадии для избежания деструктивного конфликта, проистекающего из этих источников конфлик­та.

На стадии планирования планируется работа проекта и принимаются основные плановые решения. Три источника, считающиеся наиболее ин­тенсивными в проекте, - приоритеты, календарные планы и администра­тивные процедуры. Они также важнейшие на стадии концептуализации. Некоторые из этих источников - продолжение первой стадии. Календарные планы - второй источник на стадии планирования, и третий - на стадии концептуализации. На стадии концептуализации конфликт развивается из- за утверждения календарных планов, на стадии планирования - из-за дав­ления календарных планов.

Конфликт из-за административных процедур становится на стадии планирования менее интенсивным, конфликт из-за технических разногла­сий становится ярче при планировании, так как технические требования могут заставить проект-менеджера изменить стоимость и календарный план. Конфликт из-за стоимости не сильный в фазе планирования, потому что "...проект еще не разработан настолько полно, чтобы появилось несо­гласие из-за стоимости между проект-менеджером и теми, кто поддер­живает его".

На стадии реализации основные источники конфликта - календар­ные планы, технические подходы и людская сила. На этой стадии следова­ние календарному плану становится чрезвычайно важным для выполнения проекта. Здесь важны "управление и поддержка" календарных планов. Тех­нические проблемы возникают из-за интеграции подсистем и в связи с ло­вушками в проектировании компонентов. На этой стадии разногласия мо­гут также возникать из-за стандартов надежности и контроля качества, раз­личных проектных проблем и процедур проверки. Потребность в людских ресурсах достигает своего пика на стадии реализации. Конфликт из-за при­оритетов снижается на этой стадии, и другие три источника также.

На стадии завершения происходит перемена в источниках конфлик­та. Три верхних источника включают календарные планы, личностные проблемы, людские ресурсы. Несоответствия календарному плану, вы­явившиеся на стадии реализации, переносятся на стадию завершения. Лич­ностные конфликты - второй по счету источник на этой стадии. Участники проекта чувствуют напряжение и неопределенность относительно будуще­го, а давление на них с целью соответствия календарному плану, бюджету и целям возрастает к концу проекта. Разногласия из-за людских ресурсов могут возникать из-за начала новых проектов. Стоимость, техника и адми­нистративные процедуры ярко не выражены.

В этом подразделе был рассмотрен конфликт в проектной организа­ции. Применительно к условиям, предшествующим конфликту, рассмотре­ны проектная и матричная среды. Был сделан вывод о том, что все эти ус­ловия существуют в проектной и матричной средах благодаря их структу­ре. Далее было отмечено несколько конфликтных ситуаций, уникальных для проектов. Это стрессовая среда, двусмысленные роли и обязанности, ситуация множества боссов и передовые технологии. Наконец, были опре­делены источники конфликта и проанализированы по интенсивности для участников проекта и фаз жизненного цикла. Было замечено, что календар­ные планы - первый источник конфликта в проектной среде. Этот раздел представил общий обзор проектной среды, который необходим для пони­мания роли и забот проект-менеджера. Как говорилось ранее, проект-ме­неджер - это человек, который должен напрямую работать с конфликтом в проекте, поскольку он непосредственно ответственен за успешное выпол­нение проекта.

Влияние проект-менеджера может быть расширено через убеждение на основе власти эксперта и референта. Использование легитимной власти применяется властями в связи с экспертной, поощрительной. "Власть вос­принимается лучше всего, когда желаемое поведение возникает в ответ на запрос начальника, и результаты этого поведения вознаграждаются". Эти основы власти, особенно экспертная, легитимная и референта, присущи должности проект-менеджера. Легитимная власть происходит из должно­сти и обеспечивает основу для требуемого поведения. Знание всех аспектов проекта обеспечивает необходимую экспертную власть. Обширные личные контакты обеспечивают возможность для развития власти референта. Эти три источника - основа влияния проект-менеджера на поведение участни­ков проекта.